Sturen en bestuurlijke informatievoorziening
Er is in de management theorie in de loop der jaren veel gepubliceerd over de wijze waarop organisaties vorm kunnen krijgen en bestuurd kunnen worden. Hierbij spelen allerlei zaken een rol, zoals de cultuur, de complexiteit van de processen, de omvang van de organisatie en de visie van de eigenaren en/of bestuurders van de onderneming. Teveel zaken om hier in kortbestek zorgvuldig te behandelen. Wij willen het onderwerp besturen er uitlichten en met name de rol van de bestuurlijke informatievoorziening.
Focus en essentie
In een organisatie zijn er doorlopend ontwikkelingen. Interne ontwikkelingen en externe ontwikkelingen waarop soms meer en soms minder grip kan worden verkregen. We gaan ervan uit dat een organisatie strategische doelen heeft en dat interne en externe ontwikkelingen effect hebben op de mate waarin de doelen (naar verwachting) worden bereikt. Het management heeft als taak om sturingsinterventies te (laten) verrichten om de mate van doelrealisatie te optimaliseren.
Het is belangrijk om daarbij focus te ontwikkelen op de processen, die significante invloed hebben op het waardegenererend vermogen van de organisatie. Dit klinkt logisch, maar blijkt in de praktijk niet eenvoudig. De eerste uitdaging voor het management is dus het uitzetten van een koers en de tweede koers houden door focus te houden op de kernprocessen.
Management en Sturing
Er zijn in de loop der jaren vele managementmethodieken ontwikkeld (en doorontwikkeld). Een paar bekende zijn van denkers als Peter Drucker, Robert Kaplan, Andrew Grove (and John Doer). Zij allen ontwikkelden raamwerken om meer grip op de bedrijfsvoering te krijgen van organisaties. Wat al deze denkers gemeen hebben, is dat dat zij methodieken hebben ontwikkeld om hoofdzaken en bijzaken in de bedrijfsvoering van elkaar te scheiden en de interventiekracht van de organisatie te richten op de belangrijkste waardedrijvende processen van de organisatie.
In al deze methodieken spelen prestatie-indicatoren (Key-results, KernPrestatieIndicatoren) en kernprocessen of kritische succesfactoren een centrale rol. Deze KPI's en KSF-en hangen nauw met elkaar samen en vormen min of meer in alle methodieken het fundament om inzicht te krijgen en op basis daarvan beter te kunnen sturen. Dit lijkt eenvoudig, maar in de praktijk blijken er vaak veel verschillen van inzicht te bestaan als de volgende vragen worden gesteld:
1. Wat zijn de KPI's en KSF-en in uw organisatie?
2. Hoe houden we zicht op de KPI's en KSF-en?
3. Wat zijn de norm- of grenswaarden en welke sturingsinterventies zijn bij afwijkingen nodig?
Ontwerp van KPI's en KSF-en
Vrijwel alle organisatieadviesbureau's en kennisinstituten hebben methoden ontwikkeld om vanuit de missie, visie en strategie de KPI's en KSF-en te destilleren. Een recent voorbeeld van een denk- en procesbeschrijving om tot betekenisvolle KPI's te komen is het artikel "Getting design leadership metrics right" van Mckinsey.
Wij adviseren de tijd te nemen en de juiste expertise in te zetten bij het ontwerpen van de prestatieindicatoren en kritische succesfactoren voor uw organisatie. Niet zelden zien we dat het ontwerpen van KPI's een sluitstuk is van een strategiesessie of beleidsdag en onvoldoende tijd krijgt. In de praktijk zien we zelden dat er aandacht wordt besteed aan de kernprocessen of kritische succesfactoren. Daarbij adviseren wij op twee elementen de focus te houden:
1. Bepaal de kritische succesfactoren voor de organisatie en ontwikkel daarop aansluitende KPI's.
2. Stel de KPI's centraal in het periodieke managementproces.
Management Dashboard en KPI's
Het ontwerpen van management dashboards is het sluitstuk van het ontwerpen van een strategie, het bepalen wat de kritische succesfactoren zijn en het definieren van de kernprestatieindicatoren, die symbool staan en centraal staan in het bepalen of de organisatie op koers is.
Te vaak is een management dashboard een verzameling van grafieken en indicatoren, die uit brainstorm-sessies over strategie en beleid zijn opgehaald. Dergelijke dashboards kunnen op zich informatief zijn, maar zijn vaak geen goede houvast voor de bedrijfsvoering en om management-interventies op te baseren.
Opbouw van Management Dashboard
Als de KSF-en en KPI's zijn bepaald kan worden gestart met het bouwen van dashboards. We laten in de dit stadium de vraagstukken van juistheid en volledigheid van relevante data en daaraan gerelateerde onderwerpen, zoals dataverzameling en datamodelering en data-visualisatie buitenbeschouwing omdat deze thema's kernonderwerpen op zichzelf zijn. We leggen hier de focus op de ingredienten voor een management dasboard. Een dashboard dient ons inziens een aantal facetten te bevatten:
1. De stand van een KPI;
2. De trend van de scores;
3. Verklarende details, die de verbinding naar de interne kernprocessen en procesregistratie leggen.
ADD is ervaren in het versterken van de sturing van organisaties en het ontwerpen van management dashboards, die daarbij ondersteunen. Als u meer informatie wenst over de mogelijkheden nodigen wij u graag uit contact op te nemen.